|
منابع انساني آمادهي كار
منابع انساني آمادهي كار "تريسيا نيكل"، مربي نيروهاي تازهكار ( نیروهای با كمتر از10 سال سابقه) در موسسهي تحقيقاتي "ولف تك"، كه در زمينهي فناوري در شيكاگو فعاليت ميكند، ميگويد: "شركتهاي كوچكتر بيشتر با بهرهگيري از راههاي مخرب، دعواهاي حقوقي يا منابع ناكافي، از پاسخگويي در زمينهي منابع انساني ميگريزند. آنها بر این گمان هستند که بیتوجهي به منابع انسانی برایشان سودآور است." او ميگويد: "من از مشاهدهي اين همه کمبود و بيتوجهي به قوانين و اصول استخدام افراد، متحير ميشدم." نيکل يک پيشنهاد توسعهي شغل در سطوح بالا و قراردادي با سهمهاي 2 ميليون دلاري را مورد بررسي قرار داد. او مسوول بررسي اين ماموريت پيشنهادي بود. او ميگويد: "5 جمله در نامهي پيشنهاد قرارداد نادرست بود." به اين ترتيب شرايط مناسبِ پيش آمده از بين ميرود و قرارداد منتفي ميشود. اين اتفاق و تجربههاي مشابه، نيکل را واداشت به دنبال شرکتهاي ديگري باشد. شرکت Padigent. نيکل در دو سال گذشته فعاليتهاي مثبت زيادي در اين شرکت انجام داده است. Padigent، روش مشخصي در آموزش افراد تازهکار دارد و کارکنان خود را براي شرکتهاي کوچکتر حفظ ميکند. او ميگويد: "به نفع شرکتهاست که به جاي صرف هزينهي بيشتر و استفاده از کارمندان باتجربه و خبره از کارآموزان استفاده کنند. درست مانند استفاده از دوچرخه که به جاي اتومبيل افراد را هرچه سريعتر به مقصد ميرساند. ما 93 فرم الکترونيکي شامل نامههاي تقاضا، توافقها و فرمهاي انتقال کارکنان و ... در اختيار داريم." اين روش ويژه 50هزار دلار هزينه دربردارد و اجراي کامل آن سه ماه طول ميکشد. يکي از مشتريان نيکل، يک شرکت ارتباطات الکترونيکي و طراحي در شيکاگو به نام پروژهي 36، چهار شريک دارد. در جريان تحقق اين اهداف، نيکل از اين شرکا درخواست کرد تا پاسخهايي به 42 سوالي که ممکن است داوطلبان جوياي کار به هنگام مصاحبه بپرسند، بدهند. شرکای این شرکت پاسخهايي بسيار متفاوت به بيش از 19 مورد از اين سوالها دادند. "اريک لرد"، رييس اين شرکت ميگويد: "هيچ کدام از اين افراد تجربهاي در زمينهي منابع انساني ندارند." از نظر لرد مهمترين رابطهي منابع انساني و استخدام افراد در Pandigent، تاثيري است که منابع انساني بر اخراج افراد دارد! او ميگويد: "چند شرکت هستند که پس از فروش و واگذار شدن به بخش نيروي انساني پيشرفت کردهاند. آنها در حقيقت به نيروهاي آماده به کار و آموزش ديده تبديل شدهاند." قراردادهاي کارفرما: شما ميتوانيد خدمات و مديريت منابع انسانی را به يک سازمان پیمانکار حرفهاي(PEO[1][1]) واگذار کنيد. "کارلوس رودريگز"، رييس شرکت AOP Totalource يک PEO در ميامي ميگويد: "در اوايل دهه 90 چنين خدماتي تازه به وجود آمده بود، اما به خاطر قوانين فدرال و قوانين مالياتي کاري از پيش نبرد. در چنين اوضاعي، با هزينههاي بيمهي فراوان و با نيروي کار غيرماهر، PEO به عنوان يک راه ميانبر، نظر همه را به خود جلب ميکند. با امضاي يک قرارداد PEO، در حقيقت شما يک رابطهي همکاري با کارفرماهاي ديگر به وجود ميآوريد. بنا به گزارش جامعهي ملي صنعت (www.napeo.org) تا به امروز 3 ميليون آمريکايي در اين مراودات شرکت کردهاند، که اين ميزان با توجه به قوانين متفاوت ايالتها رقم قابل توجهي است. PEO، به طور گسترده به حقوق اصلي، مسووليتها و خطرات ميپردازد:
انتخاب يک PEO يک تعهد کامل است. بايد قبل از امضاي قرارداد با دقت کامل، شرکت و منابع مرتبط با آن را بررسي کنيد. رودريگز ميگويد: "هزينهها، حدود 2 تا 4 درصد ليست حقوق هستند." امروزه دهها مرکز ارايهي خدمات منابع انسانی وجود دارد. فقط بايد مرکز مناسب شرکت خود را پيدا کنيد و هيچ نيازي را فراموش نکنيد. لرد ميگويد: "من پيش از اين به اهميت منابع انساني چندان واقف نبودم و فکر ميکردم موفقيت در داشتن تعداد مشتريان بيشتر است. اما اکنون ميدانم هر 1 دلاري که روي منابع انساني هزينه ميکنم، 10 برابر ميشود. |+| نوشته شده توسط EDDY در دوشنبه هجدهم تیر 1386 و ساعت 3:39  تاثير عملكرد مديريت فروش بر ساير بخشهاي سازمان
تاثير عملكرد مديريت فروش بر ساير بخشهاي سازمان آگهی استخدام: مدیر فروش مجرب. فردی کاردان با دانشی گسترده در زمینهی سختافزاری، نرمافزاری و سیستمها. کارشناسی خلاق با مهارتهای ارتباطی خارقالعاده و تجربهی مالی، آگاهی فراوان از قوانین موجود در عقد قرارداد. گزینهای مناسب كه باید داراي قدرت رویارویی با ترفندهای فروشندگان، توانايي شناسایی بلوفهای آنها و انجام کارهای خارقالعاده و همچنین صداقت داشته باشد. به عبارت دیگر این فرد باید بتواند معاملات را موفق و بدون نقص انجام دهد. آيا فردي پيدا خواهد شد كه همهي اين خصوصيات را همزمان در خود جمع كرده باشد؟ یک متخصص IT با این ویژگیها در مصاحبهی استخدام مدیریت فروش غوغا میکند. انتصاب مدیر فروش چیزی بیش از انتصاب کارمندان دیگر است. برونسپاری، تمایل به امضای قراردادهای مهم و دراز مدت و افزایش تعداد فروشندگان، سبب شده است شرکتها به قابلیت و توانایی مسوولان این حوزه توجه بیشتری داشته باشند. "گای روسو"، معاون ارشد بخش خدمات مالی و اطلاعاتی اتحادیهی اعتبار آمریکا، میگوید: "ما به تازگی دریافتهایم که سازمانهایIT مکمل خوبی برای بخش فروش هستند. ما به راستي در وضعیت پیچیدهای قرار داریم، اگر یک فروشنده به SLA خود عمل نکند، تعهد سازمانهای IT به SLA بسیار دشوار خواهد شد. دوسال پیش شرکت لنکسا مسوولیت تمام قراردادهای فروش را به بخش IT سپرد. مدیران شرکت دریافته بودند افراد امضا کنندهی قراردادها هیچ درکی از شرایط موجود ندارند. به این ترتیب سه مدیر IT مسولیت امور را به دست گرفتند. اعضای تیم روسو در مدتي كوتاه دریافتند برای دستیابی به بازدهی بیشتر باید IT را با بخش فروش هماهنگ کنند. "کریس آمبروز"، تحلیلگر گارتنر، میگوید: "مدیران فروش، افزون بر مهارتهای لازم، باید قادر باشند با مشتری روابط مناسب برقرار كنند. امروزه فروش ترکیبی است از مهارت، دانش و انطافپذیری. "ران استراوت"، معاون ارشد موسسهی استراتژی و مدیریت ""state street در بوستون، میگوید: "یافتن افرادی كه بتوانند هنرمندانه با ديگران (به ويژه در حوزهی IT) وارد مذاکره شوند، کاری دشوار است." كاركنان بخش IT مسایل را به شکل سیاه و سفید میبینند. گذشته از این IT دو چهرهی متفاوت دارد: شما با افرادی روبهرو هستید که از یک سو در هیچ شرایطی با بخش فروش کنار نمیآیند و از سوي دیگر عاشق و دلباختهی این بخش هستند. تیم چهار نفرهی "استراوت" معاملات خود را با شرکت "اوراکل" انجام میدهد. پیشینهی اين گروه در فعاليتهاي IT موفقیت آنها را تضمین کرده است. "استراوت" میگوید: "شما باید درک درستی از موقعیتها، نرمی یا جدیت با فروشنده داشته باشید. شما نمیتوانید تمام وقت خود را به مذاکرات بیثمر با آنها بگذرانید. باید زمان مناسب برای همکاری درک و دوستی با آنها را به درستی تشخیص دهید." تغذیهی استعدادهای داخلی امروزه راههای زیادی برای تقویت توانایی مدیران فروش و کارکنان IT وجود دارد. "آمبروز" روش توسعهی داخلی را پیشنهاد میکند: "در نخستین گام باید دامنهي انديشههاي خود را گسترش دهیم. من آموزش و شناخت صحیح فناوریها را پیشنهاد میکنم. اما تحقق این امر نیاز به زمان دارد." همچنین با شرکت در کنفرانسها و سمینارهای تحقیقاتی و جلسات ارتباط فروشنده با مشتری، میتوانیم مدیریت فروش را توانمند كنيم. "استراوت" میگوید: "ترکیب سازمانهای IT با شرکتها و بخشهای مدیریت فروش یکی از راههای پیشنهادی من است." تحقیقات بیرونی گاه ایجاد و بهبود مهارتهای مدیریت فروش به تحقیقات گستردهی خارجی نیازمند است. "تام سیار دیلو"، مدیر بخش برونسپاری موسسهی Mecantile در شیکاگو، میگوید: "در صورت از دست دادن هر کدام از اعضای گروهي كه رهبری آن را به عهده دارم، ترجیح میدهم نیروی جدید را از بین افراد خارج از شرکت انتخاب کنم. اما قبل از اقدام به هر کاری قابلیتهای این افراد را برای فروش بررسی میکنم. سابقهی کاری امتیازی مثبت برای هر کدام از این افراد به شمار میرود. به عبارت دیگر برخی شرکتها به دنبال مراکز خدماتی تامینکنندهی مدیر فروش باتجربه هستند. آمبروز میگوید: "قصد ما جذب افرادی است که تمام این مسایل را در بطن وجود خود درک کردهاند. آنها برای بهبود مدیریت ارتباطات و مدیریت قراردادها سودمند هستند." |+| نوشته شده توسط EDDY در شنبه شانزدهم تیر 1386 و ساعت 3:43 پيمايش در ايدهها، روندها، افراد و عملكردها در افق كسب و كار انديشههاي نو
پيمايش در ايدهها، روندها، افراد و عملكردها در افق كسب و كار انديشههاي نو زماني كه با انگيزهترين كارمندان نميتوانند كار خود را انجام دهند، آمادهي خروج باشيد. در دسامبر سال 1992، در راستاي اجراي يك عمليات امداد با هدف كمك به يك كشور تهيدست و بيقانون و افزايش امنيت در آن، اولين گروه از 25000 سرباز آمريكايي به سومالي اعزام شدند. طبق برنامه قرار بود اين يگان نظامي در ماه ژانويه به وطن بازگردد، ولي هزاران سرباز به دليل گسترش دامنهي كشتار و تغيير هدف ماموريت از عمليات امداد به كشورسازي، جستوجو و تخريب در سومالي ماندند. در يك ماموريت نافرجام كه در كتاب و فيلم (فرود شاهين سياه) نيز به تصوير كشيده شده است، هيجده سرباز آمريكايي در تلاش براي دستگيري جنگ سالار سوماليايي، محمد فرح عيديد، كشته شدند. اين تجربهاي تلخ و مايوس كننده براي سربازان پرشور اعزامي به سومالي بود. اجتناب از عدم قطعيت پژوهشگران با هدف بررسي تاثيرات روانشناختي اشتغال در مشاغل داراي شرح وظايف مبهم و امكان موفقيت دور از دسترس، به مطالعه بر روي اين سربازان پرداختند. بررسيهاي آنها نشان داده است كه تحمل تهديدات ناشي از جنگ براي سربازان دشوار نيست، بلكه عدم توانايي در انجام وظايفي كه براي آن آموزش ديدهاند، عامل اصلي نااميدي درميان آنان است. بيشتر سربازان در برابر قوانين گنك مربوط به مسووليتها و وظايف واگذار شده در زمان فرمان جنگ و تفويض اختيار استفاده از نيروي نظامي ناتوان بودند؛ زيرا آنها به دليل قدرت نظارتي اندك، توانايي لازم براي حمايت از شهروندان را نداشتند و از سوي ديگر در مورد وظايف خود و اهداف متغير ماموريت واگذار شده نيز ترديد داشتند. بيشتر سربازان اعزامي به سومالي، متعهد، باانگيزه و پرشور بودند، ولي با شروع عمليات، بيشتر آنها مايوس و نااميد شدند. اگرچه خيابانهاي ؛موگاديشو؛ تفاوت زيادي با محيط كاري دارد، ولي عوامل ترغيبكنندهي سربازان از جمله دستيابي به اهداف تعيين شده مواردي هستند كه همهي افراد را به سوي انجام هر چه بهتر كارها هدايت ميكنند. به همين نحو، وجود مانع در انجام بهينهي كارها، چه در كارزار و چه در كارگاه، نااميد كننده است. نگارنده به منظور بررسي نحوه تاثير موانع شغلي در برانگيزش كاركنان به مطالعه بر روي اعضاي لشگر 75 پياده نظام تكاوران پرداخته است. اين لشكر متخصص حمله در ماموريتهاي تهاجمي بود. اين تكاوران حتا در مقايسه با واحدهاي پياده نظام سنتي هم داراي روحيهاي سختكوش و تعهدي مثال زدني هستند. من و همكارانم، ملبا استتز melba stet و پاول بيلز Paul Biese در موسسهي تحقيقاتي نظامي ”والتر ريد“، عوامل ايجاد اضطراب از جمله كار زياد، ترديد و شبهه در مورد وظايف فردي را در مورد 1200 تكاور بررسي كرديم. به علاوه، در مورد ارزشهاي كاري مانند صداقت، بلندپروازي، شجاعت و استقلال به عنوان اصول راهنما در زندگي نيز سولهايي از اين تكاوران پرسيده شد. در پايان نيز پرسشهايي در مورد اصول اخلاقي و ميزان رضايت شغلي آنها مطرح شد. نتايج به دست آمده با نتايج حاصل از مطالعات انجام شده بر روي نيروهاي حافظ صلح بازگشتي از سومالي همخواني داشت. هر چه موانعي مانند كار زياد بيشتر باشد، ميزان رضايت شغلي كمتر است. ولي يافتههاي ما بيش از اين بود. ما به اين نتيجه رسيديم كه متعهدترين تكاوران؛ يعني آنهايي كه ارزشهاي شغلي را در بالاترين رتبه قرار ميدهند، در مواجهه با موانع حل نشدني، پايينترين رتبه را به رضايت شغلي و اصول اخلاقي ميدهند. به عبارت سادهتر، تكاوراني كه بيشتر به شغل خود اهميت ميدادند در صورت مانع تراشي، بيش از بقيه مايوس ميشوند. برانگيختن مشاركت پژوهشگران ديگر، اين پديده را در شرايطي آسانتر؛ يعني (ميان كاركنان يك دانشگاه غربي به غير از هيات علمي) مورد مطالعه قرار دادند. ”استيون جكس“ از دانشگاه ”بولينگ گرين استيت“ و ”گري آدامز“ از دانشگاه ”ويسكانسين“، به اين نتيجه رسيدند كه در صورت ابهام در تعريف وظايف شغلي، كاركنان متعهدتر، رضايت شغلي كمتري دارند. كاركنان دانشگاه نيز همانند تكاوران در رويارويي با موانع كاري بيشتر، دچار درماندگي ميشدند. اين سو تفاهم وجود دارد كه تعهد شغلي يا به عبارتي، انگيزهي شغلي بالا يك ويژگي شخصيتي است و افراد باانگيزه، در هر سمت ديگر باز هم با همان شدت و اشتياق به كار خود ادامه خواهند داد. اما تحقيقات نشان داده است كه حتا متعهدترين كاركنان نيز اگر شغل خود را ديگر هدفمند ندانند و يا به موفقيت دست نيابند، انگيزهي خود را از دست ميدهند. بنابراين، وظيفه مورد نظر چه ماموريت صلح باشد و چه بهرهبرداري از يك محصول، افراد مسوول بايد هشيارانه موانع موجود بر سر راه كاركنان متعهد را كه اغلب به اشتباه تصور ميشود نياز به كمك كمتري دارند، از پيش رو بردارند. عوامل خارج از كنترل از قبيل ابهام در تعريف وظايف، منابع نامناسب و كار زياد، عامل بازايستادن اين انسانهاي سختكوش از كار و جستوجو براي يافتن شغل ديگر است و آنهايي كه چنين نميكنند، به احتمال زياد كساني هستند كه اهميت چنداني به اين موضوع نميدهند. |+| نوشته شده توسط EDDY در جمعه پانزدهم تیر 1386 و ساعت 3:44 برای رعایت نزاكت و احترام در محیط كار وقت نداریم
برای رعایت نزاكت و احترام در محیط كار وقت نداریم برای رعایت نزاكت و احترام در محیط كار وقت نداریم. به راستی این رسوم قدیمی به فراموشی سپرده شده است. |+| نوشته شده توسط EDDY در پنجشنبه چهاردهم تیر 1386 و ساعت 3:44 بازرگانی استراتژیک
بازرگانی استراتژیک طرح بازاريابي يك برنامه مفصل و مدون است كه جهتگيري بلندمدت بخش بازاريابي يك شركت را نشان ميدهد و براي شركتهای بزرگ سندي اساسي و حياتي به شمار ميرود. اين برنامه بر اساس روشي كه در اين نوشتار معرفي ميشود، از شش قسمت تشكيل شده است: 1- اهداف و ماموريتها 2- تجزيه و تحليل وضعيت 3- استراتژيها و اهداف 4- برنامههاي تاكتيكي بازاريابي 5- بودجهبندي، تحليل عملكرد و پيادهسازي 6- ملاحظات جانبي در ادامه به بررسي هر يك از بندهاي فوق پرداخته ميشود. 1- اهداف و ماموريتها در اين قسمت ابتدا هدف از تهيهی اين سند بیان ميشود. براي مثال هدف تهيهی يك طرح بازاريابي ميتواند به صورت زير باشد: "هدف تهيهی اين سند معرفي كالاي جديد، ورود به بازار جديد، افزايش رشد كالاي موجود و ارزيابي برنامهی سالانه و... است" و يا مثالي ديگر: "هدف تهيهی این سند تنظيم و تدوين استراتژي يك واحد فعاليت استراتژيك است" پس از معرفي، هدف "ماموريت" تشريح ميشود. بيانيهی ماموريت شامل چند جملهی مختصر است كه به موارد زير اشاره ميكند: 1- فلسفه بنیادین سازمان 2- مشتريان 3- كالاها و خدمات 4- ارزشهاي اساسي 5- و غيره 2- تجزيه و تحليل وضعيت تجزيه و تحليل وضعيت نگاهي به وضعيت حال و آينده است. اين کار از چند دیدگاه بررسي ميشود: 1- تجزيه و تحليل محصول جاري 2- تجزيه و تحليل بازار موجود 3- تجزيه و تحليل شبكهي توزيع 4- تجزيه و تحليل مالي 5- تجزيه و تحليل رقبا 6- ساير تجزيه و تحليلها در تجزيه و تحليل محصول جاري موارد زير مورد بررسي قرار ميگيرد: 1- ويژگيها و صفات محصول 2- قيمتگذاري محصول 3- كانالهاي توزيع محصول 4- ترفيع و ارتقای کیفیت محصول 5- خدمات اضافي محصول در تجزيه و تحليل بازار موجود موارد زير مورد بررسي میشود: 1- جهتگيريها در بازار هدف 2- ويژگيهاي جمعيتشناختي و روانشناختي بازار هدف 3- ويژگيهاي مشتريان هدف 4- تخمين بازار هدف 5- تحليل فرآيند خريد مصرف كننده در تجزيه و تحليل شبكهي توزيع موارد زير بررسی میشود: 1- كانالهاي توزيع و زنجيرهی تامين 2- انتظارات توزيعكنندگان 3- فرآيندهاي خريد 4- نقش محصول در امر توزيع 5- ابعاد توزيع در تجزيه و تحليل شبكهی رقبا موارد زير بررسي میشود: 1- وضعيت "آميخته بازاريابي" رقبا شامل محصول، ترفيع ، توزيع و قيمت 2- نقاط ضعف و قوت رقبا 3- روند بازاریابی هر یک از رقبا در تجزيه و تحليل مالي موارد زير مورد بررسي قرار ميگيرد: 1- تجزيه و تحليل فروش · براساس محصول · براساس كانالهاي توزيع · براساس مناطق · براساس سهم بازار 2- تجزيه و تحليل سود · هزينه هاي بازاريابي · درآمدها و سرانجام در ساير تجزيه و تحليلها موارد زير بررسي میشود: 1- تجزيه و تحليل مسایل و فرصتهای محيطي 2- تجزيه و تحليل به كمك ماتريسها و منحني عمر محصول 3- خلاصه وضعيت جاري 3- اهداف و استراتژيها در اين بخش اهداف و استراتژيهای بازاريابي مورد بررسي قرار ميگيرند. 1– اهداف بازاريابي شامل:
2- استراتژيهاي بازاريابي شامل:
4- برنامههاي تاكتيكي بازاريابي در اين قسمت برنامههاي تاكتيكي و ميان مدت براي دستيابي به اهداف یاد شده تهيه ميشود که شامل موارد زير است: 1- برنامهي تاكتيكي بازار شامل: جايگاهيابي و موضعيابي محصول، فروش، بخشبندي بازار و غيره. 2- برنامهي تاكتيكي محصول شامل: شرح خلاصهاي از محصول، بستهبندي، آرم و نشان تجاري، برچسبگذاري و غيره. 3- برنامهي تاكتيكي توزيع شامل: نوع كانالها ، دامنهی پوشش، هزينههاي كانالها، تغييرات كانالها و غيره. 4- برنامهی تاكتيكي ترفيع شامل: تبليغات، فروش حضوري، روابط عمومي، آگهي و غيره. 5- برنامهی تاكتيكي قيمتگذاري شامل: استراتژي قيمتگذاري، عوامل موثر بر قيمتگذاري، گزينههای قيمتگذاري 5- بودجهبندي، تحليل عملكرد و اجرا اين مرحله نيز در سه گام انجام ميشود. 1- بودجهبندي بازاريابي شامل: بودجهي هر يك از تصميمات تاكتيكي بازاريابي، تفكيك بودجه بر اساس سال و ماه و تفكيك بودجه براساس محصول، توزيع، ترفيع و تحقيقات. 2- تحليل عملكرد؛ در اين مرحله ميتوان از روش نقطه سربهسر و نسبتهاي مالي و مانند آن استفاده کرد. 3- اجرا؛ در اين گام زمانبندي تفصيلي كار و مسوولان انجام كار تعيين ميشوند. 6- ساير ملاحظات سایر عواملی که در بندهاي قبل قابل گنجاندن نباشند، در این مرحله عنوان میشوند. این عوامل شامل موارد زير هستند: 1- عوامل داخلي 2- عوامل خارجي 3- محدوديتهاي تحقيق |+| نوشته شده توسط EDDY در چهارشنبه سیزدهم تیر 1386 و ساعت 3:46 بازاريابي عمودي چيست؟
بازاريابي عمودي چيست؟ به تعبير ساده بازاريابي عمودي، پيشرفت هدفمند در صنايع خاص معنا ميشود. هزينههاي اين نوع بازاريابي بسيار گزاف است. در صنايعي كه رقابت تنگاتنگ وجود دارد، بازاريابي عمودي ميتواند راهحلهاي نو و درهاي تازه پيش روي صاحبان مشاغل بگشايد. بيشتر بازارهاي خوب از سوي غولهاي نرمافزاري به رسميت شناخته نشدهاند. يک طراح خلاق ممکن است راههاي سادهاي براي توسعهي شاخهي شناخته شدهاي از يك صنعت خاص پيدا کند. افزون بر اين اغلب مصرفكنندگان تمايل کمي براي کارکردن با برنامههاي صنايع خاص دارند. آنها بيشتر دوست دارند با نرمافزارهاي شخصي که مخصوص شرکتهاي کوچکتر است کار کنند. مصرفكنندگان بيشتر از شرکتهايي خريد ميكنند که با خواستهها و صنايع مورد نياز مشتري آشنا باشند. صنايع حرفهاي مايلند که تامينكنندگان نيازهاي آنها را بشناسند. گاه يک پيشنهاد يا يک نظريهي مکمل ميتواند با کمي دورانديشي برنامههاي عمومي يک بازار يا صنعت خاص را توسعه دهد. تغييرات کوچکي در توزيع ميتواند نتايج مهمي را در يک صنعت خاص به وجود آورد. اگر شما بتوانيد به درخواستي كه از سوي يک صنعت خاص طرح شده است، پاسخ مناسب دهيد، فرصتهاي بيشماري از سوي آن صنعت به وجود خواهد آمد. فرصتهاي بيشماري براي هدفگيري تدريجي بازار به منظور ارايهي روشهاي مشخص در يک صنعت يا بازار خاص وجود دارد. درحالي که برخي از درخواستها هدف خاصي دارند، بيشتر درخواستهاي عمومي با کمي ابتکار ميتواند در يک صنعت يا بازار خاص، موثر واقع شود. در يک مثال قابل لمس ميتوان از نرمافزار خاص MSA Herp نام برد. MSA Herp يک نرمافزار خزنده شناسي است که اطلاعات مهمي را درباره زندگي، عادات، خوراک و ديگر ويژگيهاي مارها و سوسمارها در بردارد. اين نرمافزار شامل اطلاعات فروشگاههاي حيوانات دستآموز، باغ وحشها و پارکهاي ايالتي است که اطلاعات بسيار سودمندي در اختيار مراجعهکنندگان قرار ميدهد. به دليل فرآهم كردن نظرات خاص مشتريان، اين برنامه در حوزهي اختصاصي خود به يکي از مراجع اساسي تبديل شده است. نرمافزاري که درخواستهاي زيادي داشته باشد، ميتواند ويژگيهاي مورد نظر افراد بسياري را برآورده كند. در اين حالت يک ويرايشگر HTML به راحتي ميتواند بازار آموزش يا برنامهي عمومي استفاده از يك نرمافزار پرطرفدار را در يک صنعت خاص همانند فروشگاه خردهفروشي يا دفتر وکالت پوشش دهد. تغييرات کدها و به کار بردن فوتوفنهايي در برنامهنويسي همانند "کمپايلهاي شرطي" ميتواند به فرآهم آوردن يک بازار خاص کمک کند. اين كمك تنها ميتواند شامل تغيير در اصطلاحات فني يا ارايهي تصويري برنامه باشد. اين ايده به شما كمك ميكند تا بتوانيد به درخواستهاي منحصربهفرد مشتريان خاص پاسخهاي به موقع و سودمند دهيد. اگر فكر تازهاي در سر نداريد بايد آن را به وجود آوريد. عدهاي از مشتريان را که از شما خريد کردهاند، در نظر بگيريد. تني چند از آنها را انتخاب و از آنها دلايل استفاده از برنامهي توليدي خود را سوال کنيد. پاسخهاي آنها ممکن است شما را شگفتزده کند. با صحبت کردن با مشتريان موجود و بهرهگيري از نظرات آنها، شما ميتوانيد مصرف كنندگان جديدي پيدا کنيد و راههاي دستيابي به مشتريان آينده را که تا کنون در نظر نگرفته بوديد، پيدا کنيد. |+| نوشته شده توسط EDDY در سه شنبه دوازدهم تیر 1386 و ساعت 3:47 ERP چیست؟
ERP چیست؟ « ERPیک فکر، فن آوری و سیستم برای مدیریت با کارآیی بالا روی منابع مختلف در کل یک سازمان است. این نوع مدیریت از طریق یکپارچه کردن فعالیتها، در جهت بالا بردن کارآیی و بهره وری سازمان و افزایش رضایت و ارزش مشتری انجام می گیرد. ERP تمام مراحل عملیاتی یک فرآیند را در سازمان نمایش می دهد . یک سفارش پس از دریافت به بخش طراحی و سپس تولید هدایت می گردد. پس از آن به بخش انبار و نهایتاً به ارسال کالا منجر می شود. این مراحل تا صدور صورتحساب و محاسبات درآمد در ارتباط با آن سفارش در سیستم ERP ثبت و در اختیار تمام بخشهای مربوطه در شرکت قرار می گیرد. به همین دلیل ERP را یک نرم افزار Back – Office می نامند. چرا که تنها با ارتباطات و واحدهای داخلی سازمان کار دارد و به ارتباطات بیرونی سازمان (معروف بهFront – Office) کاری ندارد. وظایف اخیر امروزه به عهده سیستمهای CRM است . البته برخی شرکتهای تولید کننده نرم افزارهای ERP اخیراً محصول خود را همراه با خدمات CRM ارائه می کنند.»
ERPبا ایجاد بسته اطلاعاتی مناسب و تغییر نگرش و فرهنگ سازمانی به همراه بهینه سازی روندها و چالاکی حاصل از بستر فراهم شده ، امکان برنامه ریزی طبق شرایط سازمان را فراهم می سازد. به این ترتیب سازمان خواهد توانست به طور یکپارچه در راستای ایجاد مزایای رقابتی، افزایش درآمد و تحقق اهداف سازمانی گام بردارد . «سیستم برنامه ریزی منابع بنگاه، سیستمهای کامپیوتری قدیمی و مستقل واحدهای امور مالی، منابع انسانی، تولید و انبار را حذف می کند و به جای آنها تنها یک برنامه نرم افزاری یکنواخت شده قرار می دهد که از چند زیرمجموعه نرم افزاری که تقریباً شبیه سیستمهای قدیمی است تشکیل شده است. دوایر مالی، تولید و انبار همچنان صاحب سیستمهای خود هستند با این تفاوت که همه آنها در نرم افزار جدید به هم متصلند و در نتیجه کسی که در دایره مالی کار می کند می تواند نرم افزار انبار را ببیند و وضعیت حمل سفارش را بررسی کند .»
شاید کلاسیک ترین مثال عملی ضرورت بکارگیری ERP، مسئله دریافت سفارش جدیدی برای ساخت و تحویل یک محصول باشد. فرض کنید که شما به عنوان صاحب یک واحد تولیدی با چنین رویدادی روبرو شده اید. در صورتیکه این کالا در انبار موجود نباشد، باید نوع و تعداد قطعات و یا مواد اولیه مورد نیاز را مشخص کرده و برای خرید به واحد تدارکات بدهید. به طور موازی باید برنامه تولید را برای واحد تولید مشخص کنید. اگر تجهیزات شما در حال سرویس و یا تعمیر باشد، مشکل جدیدی پیش خواهد آمد. همین طور اگر پرسنل متخصص نداشته باشید. اسناد مالی برای تخمین قیمت تمام شده باید به واحد مالی یا حسابداری صعتی ارائه شوند. امور مربوط به ورود و خروج کالا در انبار نیز موضوع جداگانه ای است . ایجاد هماهنگی بین همه این کارها، علاوه بر هزینه و زمان، توان فکری زیادی را مصرف می کند که تنها از عهده یک سیستم ERP بر می آید. |+| نوشته شده توسط EDDY در یکشنبه دهم تیر 1386 و ساعت 3:58 |
درباره وبلاگ
 اقتصاد و فناوری اطلاعات
پيوندها
 
|
