|
تحلیل پروژه
تحلیل پروژه به عنوان يك مدير بايد بدانيد كه در هر شغل چه كوچك و چه بزرگ نيازمند تقسيم وظايف با كاركنان خود هستيد. دست يابي به اين هدف با تامين خدمات منابع انساني در خارج از موسسه امكان پذير خواهد بود. درگيريهاي غير سازماني مشاغل، همچون نظارت ناعادلانهي برخي دولتها و مانند آن سبب شده است تا آنها به جاي به دست آوردن اطلاعات تازه با مشكلات گمراه كننده دست و پنجه نرم كنند. آمار نشان ميدهد كه مشاغل كوچك و متوسط در حدود 20 تا 40 درصد وقت خود را براي عمل به الزامهايي صرف ميكنند كه بزرگترين مانع بر سر توليدات آنهاست. مديران نميتوانند تنها با پرداختن به منابع انساني از پس مديريت سازمان خود برآيند. بهترين راه حل براي از بين بردن دغدغهي خدمان منابع انساني در سازمانها سپردن اين وظايف به بيرون از سازمان است. با برونسپاري خدمات منابع انساني از درگيريهاي سازمان براي تامين اين خدمات كاسته ميشود. امروزه در كنار نياز به مديران فروش و مشاوران خدمات باتجربه، نياز به برونسپاري بسياري از احتياجات شركت انكارناپذير است. اما پيش از دست به كار شدن براي استفاده از تامينكنندگان در بخش خدمات منابع انساني، يك بررسي دقيق در زمينهي توانمنديها، ضعفها، فرصتها و تهديدها انجام دهيد. "ليندا فورد"، مدير بخش گروه فورد در رم، ميگويد: "از خودتان بپرسيد به كجا ميخواهيد برسيد؟ برونسپاري بخش تامين خدمات منابع انساني تا چه ميزان شما را در رسيدن به هدف ياري ميكند؟" از ديدگاه فورد اين خدمات ممكن است كاستيهايي داشته باشند: 1- بدون هدف يا راهكار باشند. 2- بدون بررسي دقيق نيازهاي سازمان انجام شوند. 3- ارتباط مناسبي با كاركنان نداشته باشند. 4- برمبناي استانداردها تنظيم نشده باشند پس از مرتب كردن نيازها، بايد از فهرست خدمات كوتاهمدت، اولويتها را انتخاب كنيد (مانند استخدام يك كارآموز به مدت يك يا دو هفته). ميتوانيد چند نوع از اين خدمات را با هم انجام دهيد. در انتها نيز گزارشي از كارهاي خود تهيه كنيد. اصول منابع انساني صورت حقوقي كاركنان سادهترين نوع خدمات منابع انساني است. اگر بخش مالي سازمان خود را تامين كنندگان خارج از سازمان سپردهايد، ميدانيد كه در اين راستا تامينكننده در پايان هر ماه با كسر هزينهها، ماليات و ساير حساب و كتابها براي كارمندان چك ميكشد. قبل از امضاي چك، به دقت صورت حقوق را بخوانيد و آن را با صورت حقوقي تامين كنندگان داخلي مانند پردازش خودكار دادهها (www.adp.com)، مزاياي خدمات حقوقي (www.advantagepayroll.com)، پرداخت چك(www.paychex.com) و... مقايسه كنيد. حال بررسي كنيد كه هر كدام از اين آمار و ارقام در جاي درست خود قرار دارند يا نه. تمام تصميمهاي مربوط به استخدام و اخراج يا برنامههاي مربوط به تعطيلات و مرخصي استعلاجي را بايد به درستي مرور كنيد. در بسياري موارد گاه اين تصميمها به كلي فراموش ميشوند. "آرلن ورنون"، مشاور بخش تامين خدمات منابع انساني، در موسسهي "ادن پرري" ميگويد: "شما به يك حسابرسي منابع انساني نيازمنديد. صاحبان مشاغلي كه به موسسهي ما رجوع ميكنند، دو دستهاند: افرادي كه با كاركنان خود همواره مشكلات جدي دارند يا افراد فعالي كه خود را ناتوان از مديريت كاركنان ميپندارند." ورنون ميگويد: "پس از برآورد نيازهاي سازمان، من اين نيازها را در دفترچهاي كه پيش از اين توسط يك وكيل مطالعه شده است، يادداشت ميكنم. سپس توضيحات مربوط به شغل هركدام از كارمندان را نيز يادآور ميشوم. اين دفترچه حاوي سياستهاي شركت دربارهي خدمات سلامت و رفاه يا استخدام كارآموز و جدا شدن كاركنان است. افزون بر اين شما بايد قوانين ضد تبعيض، تامين امنيت و ... تنظيم كنيد." جمعآوري چنين اطلاعاتي براي سازمان هزينهاي در حدود بيش از 3 هزار دلار به همراه خواهد داشت. بنابراين اگر سعي كنيد در تامين خدمات نيروي انساني از بخش بيرون از سازمان كمك بگيريد، ميتوانيد در مراحلي در هزينه و وقت صرفهجويي كنيد. در بسياري از كشورها بنگاههاي موقتي وجود دارند كه مهارتهاي منابع انساني ويژه عرضه ميكنند. براي مثال گروه "آشر" در "روزلند"، قراردادهاي حرفهاي منابع انساني را به مبلغ 50 تا 60 دلار براي يك ساعت كار تنظيم ميكند. "سوزان آشر" مدير اجرايي اين موسسه ميگويد: "امروزه بسياري از مديران منابع انساني از كار بركنار ميشوند. پيش از استخدام افراد حرفهاي در پروژهها، مديران بايد گزارشهايي كامل از تمام فعاليتهاي احتمالي خود تهيه كنند. به اين ترتيب، اهداف از ابتدا تعريف و هزينهها برآورد ميشوند و شما به هيچ كس بر خلاف اين دستورالعمل مبلغي پرداخت نخواهيد كرد. |+| نوشته شده توسط EDDY در سه شنبه نوزدهم تیر 1386 و ساعت 3:40  منابع انساني آمادهي كار
منابع انساني آمادهي كار "تريسيا نيكل"، مربي نيروهاي تازهكار ( نیروهای با كمتر از10 سال سابقه) در موسسهي تحقيقاتي "ولف تك"، كه در زمينهي فناوري در شيكاگو فعاليت ميكند، ميگويد: "شركتهاي كوچكتر بيشتر با بهرهگيري از راههاي مخرب، دعواهاي حقوقي يا منابع ناكافي، از پاسخگويي در زمينهي منابع انساني ميگريزند. آنها بر این گمان هستند که بیتوجهي به منابع انسانی برایشان سودآور است." او ميگويد: "من از مشاهدهي اين همه کمبود و بيتوجهي به قوانين و اصول استخدام افراد، متحير ميشدم." نيکل يک پيشنهاد توسعهي شغل در سطوح بالا و قراردادي با سهمهاي 2 ميليون دلاري را مورد بررسي قرار داد. او مسوول بررسي اين ماموريت پيشنهادي بود. او ميگويد: "5 جمله در نامهي پيشنهاد قرارداد نادرست بود." به اين ترتيب شرايط مناسبِ پيش آمده از بين ميرود و قرارداد منتفي ميشود. اين اتفاق و تجربههاي مشابه، نيکل را واداشت به دنبال شرکتهاي ديگري باشد. شرکت Padigent. نيکل در دو سال گذشته فعاليتهاي مثبت زيادي در اين شرکت انجام داده است. Padigent، روش مشخصي در آموزش افراد تازهکار دارد و کارکنان خود را براي شرکتهاي کوچکتر حفظ ميکند. او ميگويد: "به نفع شرکتهاست که به جاي صرف هزينهي بيشتر و استفاده از کارمندان باتجربه و خبره از کارآموزان استفاده کنند. درست مانند استفاده از دوچرخه که به جاي اتومبيل افراد را هرچه سريعتر به مقصد ميرساند. ما 93 فرم الکترونيکي شامل نامههاي تقاضا، توافقها و فرمهاي انتقال کارکنان و ... در اختيار داريم." اين روش ويژه 50هزار دلار هزينه دربردارد و اجراي کامل آن سه ماه طول ميکشد. يکي از مشتريان نيکل، يک شرکت ارتباطات الکترونيکي و طراحي در شيکاگو به نام پروژهي 36، چهار شريک دارد. در جريان تحقق اين اهداف، نيکل از اين شرکا درخواست کرد تا پاسخهايي به 42 سوالي که ممکن است داوطلبان جوياي کار به هنگام مصاحبه بپرسند، بدهند. شرکای این شرکت پاسخهايي بسيار متفاوت به بيش از 19 مورد از اين سوالها دادند. "اريک لرد"، رييس اين شرکت ميگويد: "هيچ کدام از اين افراد تجربهاي در زمينهي منابع انساني ندارند." از نظر لرد مهمترين رابطهي منابع انساني و استخدام افراد در Pandigent، تاثيري است که منابع انساني بر اخراج افراد دارد! او ميگويد: "چند شرکت هستند که پس از فروش و واگذار شدن به بخش نيروي انساني پيشرفت کردهاند. آنها در حقيقت به نيروهاي آماده به کار و آموزش ديده تبديل شدهاند." قراردادهاي کارفرما: شما ميتوانيد خدمات و مديريت منابع انسانی را به يک سازمان پیمانکار حرفهاي(PEO[1][1]) واگذار کنيد. "کارلوس رودريگز"، رييس شرکت AOP Totalource يک PEO در ميامي ميگويد: "در اوايل دهه 90 چنين خدماتي تازه به وجود آمده بود، اما به خاطر قوانين فدرال و قوانين مالياتي کاري از پيش نبرد. در چنين اوضاعي، با هزينههاي بيمهي فراوان و با نيروي کار غيرماهر، PEO به عنوان يک راه ميانبر، نظر همه را به خود جلب ميکند. با امضاي يک قرارداد PEO، در حقيقت شما يک رابطهي همکاري با کارفرماهاي ديگر به وجود ميآوريد. بنا به گزارش جامعهي ملي صنعت (www.napeo.org) تا به امروز 3 ميليون آمريکايي در اين مراودات شرکت کردهاند، که اين ميزان با توجه به قوانين متفاوت ايالتها رقم قابل توجهي است. PEO، به طور گسترده به حقوق اصلي، مسووليتها و خطرات ميپردازد:
انتخاب يک PEO يک تعهد کامل است. بايد قبل از امضاي قرارداد با دقت کامل، شرکت و منابع مرتبط با آن را بررسي کنيد. رودريگز ميگويد: "هزينهها، حدود 2 تا 4 درصد ليست حقوق هستند." امروزه دهها مرکز ارايهي خدمات منابع انسانی وجود دارد. فقط بايد مرکز مناسب شرکت خود را پيدا کنيد و هيچ نيازي را فراموش نکنيد. لرد ميگويد: "من پيش از اين به اهميت منابع انساني چندان واقف نبودم و فکر ميکردم موفقيت در داشتن تعداد مشتريان بيشتر است. اما اکنون ميدانم هر 1 دلاري که روي منابع انساني هزينه ميکنم، 10 برابر ميشود. |+| نوشته شده توسط EDDY در دوشنبه هجدهم تیر 1386 و ساعت 3:39 تاثير عملكرد مديريت فروش بر ساير بخشهاي سازمان
تاثير عملكرد مديريت فروش بر ساير بخشهاي سازمان آگهی استخدام: مدیر فروش مجرب. فردی کاردان با دانشی گسترده در زمینهی سختافزاری، نرمافزاری و سیستمها. کارشناسی خلاق با مهارتهای ارتباطی خارقالعاده و تجربهی مالی، آگاهی فراوان از قوانین موجود در عقد قرارداد. گزینهای مناسب كه باید داراي قدرت رویارویی با ترفندهای فروشندگان، توانايي شناسایی بلوفهای آنها و انجام کارهای خارقالعاده و همچنین صداقت داشته باشد. به عبارت دیگر این فرد باید بتواند معاملات را موفق و بدون نقص انجام دهد. آيا فردي پيدا خواهد شد كه همهي اين خصوصيات را همزمان در خود جمع كرده باشد؟ یک متخصص IT با این ویژگیها در مصاحبهی استخدام مدیریت فروش غوغا میکند. انتصاب مدیر فروش چیزی بیش از انتصاب کارمندان دیگر است. برونسپاری، تمایل به امضای قراردادهای مهم و دراز مدت و افزایش تعداد فروشندگان، سبب شده است شرکتها به قابلیت و توانایی مسوولان این حوزه توجه بیشتری داشته باشند. "گای روسو"، معاون ارشد بخش خدمات مالی و اطلاعاتی اتحادیهی اعتبار آمریکا، میگوید: "ما به تازگی دریافتهایم که سازمانهایIT مکمل خوبی برای بخش فروش هستند. ما به راستي در وضعیت پیچیدهای قرار داریم، اگر یک فروشنده به SLA خود عمل نکند، تعهد سازمانهای IT به SLA بسیار دشوار خواهد شد. دوسال پیش شرکت لنکسا مسوولیت تمام قراردادهای فروش را به بخش IT سپرد. مدیران شرکت دریافته بودند افراد امضا کنندهی قراردادها هیچ درکی از شرایط موجود ندارند. به این ترتیب سه مدیر IT مسولیت امور را به دست گرفتند. اعضای تیم روسو در مدتي كوتاه دریافتند برای دستیابی به بازدهی بیشتر باید IT را با بخش فروش هماهنگ کنند. "کریس آمبروز"، تحلیلگر گارتنر، میگوید: "مدیران فروش، افزون بر مهارتهای لازم، باید قادر باشند با مشتری روابط مناسب برقرار كنند. امروزه فروش ترکیبی است از مهارت، دانش و انطافپذیری. "ران استراوت"، معاون ارشد موسسهی استراتژی و مدیریت ""state street در بوستون، میگوید: "یافتن افرادی كه بتوانند هنرمندانه با ديگران (به ويژه در حوزهی IT) وارد مذاکره شوند، کاری دشوار است." كاركنان بخش IT مسایل را به شکل سیاه و سفید میبینند. گذشته از این IT دو چهرهی متفاوت دارد: شما با افرادی روبهرو هستید که از یک سو در هیچ شرایطی با بخش فروش کنار نمیآیند و از سوي دیگر عاشق و دلباختهی این بخش هستند. تیم چهار نفرهی "استراوت" معاملات خود را با شرکت "اوراکل" انجام میدهد. پیشینهی اين گروه در فعاليتهاي IT موفقیت آنها را تضمین کرده است. "استراوت" میگوید: "شما باید درک درستی از موقعیتها، نرمی یا جدیت با فروشنده داشته باشید. شما نمیتوانید تمام وقت خود را به مذاکرات بیثمر با آنها بگذرانید. باید زمان مناسب برای همکاری درک و دوستی با آنها را به درستی تشخیص دهید." تغذیهی استعدادهای داخلی امروزه راههای زیادی برای تقویت توانایی مدیران فروش و کارکنان IT وجود دارد. "آمبروز" روش توسعهی داخلی را پیشنهاد میکند: "در نخستین گام باید دامنهي انديشههاي خود را گسترش دهیم. من آموزش و شناخت صحیح فناوریها را پیشنهاد میکنم. اما تحقق این امر نیاز به زمان دارد." همچنین با شرکت در کنفرانسها و سمینارهای تحقیقاتی و جلسات ارتباط فروشنده با مشتری، میتوانیم مدیریت فروش را توانمند كنيم. "استراوت" میگوید: "ترکیب سازمانهای IT با شرکتها و بخشهای مدیریت فروش یکی از راههای پیشنهادی من است." تحقیقات بیرونی گاه ایجاد و بهبود مهارتهای مدیریت فروش به تحقیقات گستردهی خارجی نیازمند است. "تام سیار دیلو"، مدیر بخش برونسپاری موسسهی Mecantile در شیکاگو، میگوید: "در صورت از دست دادن هر کدام از اعضای گروهي كه رهبری آن را به عهده دارم، ترجیح میدهم نیروی جدید را از بین افراد خارج از شرکت انتخاب کنم. اما قبل از اقدام به هر کاری قابلیتهای این افراد را برای فروش بررسی میکنم. سابقهی کاری امتیازی مثبت برای هر کدام از این افراد به شمار میرود. به عبارت دیگر برخی شرکتها به دنبال مراکز خدماتی تامینکنندهی مدیر فروش باتجربه هستند. آمبروز میگوید: "قصد ما جذب افرادی است که تمام این مسایل را در بطن وجود خود درک کردهاند. آنها برای بهبود مدیریت ارتباطات و مدیریت قراردادها سودمند هستند." |+| نوشته شده توسط EDDY در شنبه شانزدهم تیر 1386 و ساعت 3:43 پيمايش در ايدهها، روندها، افراد و عملكردها در افق كسب و كار انديشههاي نو
پيمايش در ايدهها، روندها، افراد و عملكردها در افق كسب و كار انديشههاي نو زماني كه با انگيزهترين كارمندان نميتوانند كار خود را انجام دهند، آمادهي خروج باشيد. در دسامبر سال 1992، در راستاي اجراي يك عمليات امداد با هدف كمك به يك كشور تهيدست و بيقانون و افزايش امنيت در آن، اولين گروه از 25000 سرباز آمريكايي به سومالي اعزام شدند. طبق برنامه قرار بود اين يگان نظامي در ماه ژانويه به وطن بازگردد، ولي هزاران سرباز به دليل گسترش دامنهي كشتار و تغيير هدف ماموريت از عمليات امداد به كشورسازي، جستوجو و تخريب در سومالي ماندند. در يك ماموريت نافرجام كه در كتاب و فيلم (فرود شاهين سياه) نيز به تصوير كشيده شده است، هيجده سرباز آمريكايي در تلاش براي دستگيري جنگ سالار سوماليايي، محمد فرح عيديد، كشته شدند. اين تجربهاي تلخ و مايوس كننده براي سربازان پرشور اعزامي به سومالي بود. اجتناب از عدم قطعيت پژوهشگران با هدف بررسي تاثيرات روانشناختي اشتغال در مشاغل داراي شرح وظايف مبهم و امكان موفقيت دور از دسترس، به مطالعه بر روي اين سربازان پرداختند. بررسيهاي آنها نشان داده است كه تحمل تهديدات ناشي از جنگ براي سربازان دشوار نيست، بلكه عدم توانايي در انجام وظايفي كه براي آن آموزش ديدهاند، عامل اصلي نااميدي درميان آنان است. بيشتر سربازان در برابر قوانين گنك مربوط به مسووليتها و وظايف واگذار شده در زمان فرمان جنگ و تفويض اختيار استفاده از نيروي نظامي ناتوان بودند؛ زيرا آنها به دليل قدرت نظارتي اندك، توانايي لازم براي حمايت از شهروندان را نداشتند و از سوي ديگر در مورد وظايف خود و اهداف متغير ماموريت واگذار شده نيز ترديد داشتند. بيشتر سربازان اعزامي به سومالي، متعهد، باانگيزه و پرشور بودند، ولي با شروع عمليات، بيشتر آنها مايوس و نااميد شدند. اگرچه خيابانهاي ؛موگاديشو؛ تفاوت زيادي با محيط كاري دارد، ولي عوامل ترغيبكنندهي سربازان از جمله دستيابي به اهداف تعيين شده مواردي هستند كه همهي افراد را به سوي انجام هر چه بهتر كارها هدايت ميكنند. به همين نحو، وجود مانع در انجام بهينهي كارها، چه در كارزار و چه در كارگاه، نااميد كننده است. نگارنده به منظور بررسي نحوه تاثير موانع شغلي در برانگيزش كاركنان به مطالعه بر روي اعضاي لشگر 75 پياده نظام تكاوران پرداخته است. اين لشكر متخصص حمله در ماموريتهاي تهاجمي بود. اين تكاوران حتا در مقايسه با واحدهاي پياده نظام سنتي هم داراي روحيهاي سختكوش و تعهدي مثال زدني هستند. من و همكارانم، ملبا استتز melba stet و پاول بيلز Paul Biese در موسسهي تحقيقاتي نظامي ”والتر ريد“، عوامل ايجاد اضطراب از جمله كار زياد، ترديد و شبهه در مورد وظايف فردي را در مورد 1200 تكاور بررسي كرديم. به علاوه، در مورد ارزشهاي كاري مانند صداقت، بلندپروازي، شجاعت و استقلال به عنوان اصول راهنما در زندگي نيز سولهايي از اين تكاوران پرسيده شد. در پايان نيز پرسشهايي در مورد اصول اخلاقي و ميزان رضايت شغلي آنها مطرح شد. نتايج به دست آمده با نتايج حاصل از مطالعات انجام شده بر روي نيروهاي حافظ صلح بازگشتي از سومالي همخواني داشت. هر چه موانعي مانند كار زياد بيشتر باشد، ميزان رضايت شغلي كمتر است. ولي يافتههاي ما بيش از اين بود. ما به اين نتيجه رسيديم كه متعهدترين تكاوران؛ يعني آنهايي كه ارزشهاي شغلي را در بالاترين رتبه قرار ميدهند، در مواجهه با موانع حل نشدني، پايينترين رتبه را به رضايت شغلي و اصول اخلاقي ميدهند. به عبارت سادهتر، تكاوراني كه بيشتر به شغل خود اهميت ميدادند در صورت مانع تراشي، بيش از بقيه مايوس ميشوند. برانگيختن مشاركت پژوهشگران ديگر، اين پديده را در شرايطي آسانتر؛ يعني (ميان كاركنان يك دانشگاه غربي به غير از هيات علمي) مورد مطالعه قرار دادند. ”استيون جكس“ از دانشگاه ”بولينگ گرين استيت“ و ”گري آدامز“ از دانشگاه ”ويسكانسين“، به اين نتيجه رسيدند كه در صورت ابهام در تعريف وظايف شغلي، كاركنان متعهدتر، رضايت شغلي كمتري دارند. كاركنان دانشگاه نيز همانند تكاوران در رويارويي با موانع كاري بيشتر، دچار درماندگي ميشدند. اين سو تفاهم وجود دارد كه تعهد شغلي يا به عبارتي، انگيزهي شغلي بالا يك ويژگي شخصيتي است و افراد باانگيزه، در هر سمت ديگر باز هم با همان شدت و اشتياق به كار خود ادامه خواهند داد. اما تحقيقات نشان داده است كه حتا متعهدترين كاركنان نيز اگر شغل خود را ديگر هدفمند ندانند و يا به موفقيت دست نيابند، انگيزهي خود را از دست ميدهند. بنابراين، وظيفه مورد نظر چه ماموريت صلح باشد و چه بهرهبرداري از يك محصول، افراد مسوول بايد هشيارانه موانع موجود بر سر راه كاركنان متعهد را كه اغلب به اشتباه تصور ميشود نياز به كمك كمتري دارند، از پيش رو بردارند. عوامل خارج از كنترل از قبيل ابهام در تعريف وظايف، منابع نامناسب و كار زياد، عامل بازايستادن اين انسانهاي سختكوش از كار و جستوجو براي يافتن شغل ديگر است و آنهايي كه چنين نميكنند، به احتمال زياد كساني هستند كه اهميت چنداني به اين موضوع نميدهند. |+| نوشته شده توسط EDDY در جمعه پانزدهم تیر 1386 و ساعت 3:44 |
درباره وبلاگ
 اقتصاد و فناوری اطلاعات
پيوندها
 
|
